編者按
唯有抽絲剝繭的找到問題的根源，平衡各方的利益，方能解決問題。
說到房子，爛尾樓一直是個(gè)繞不開的問題。房地產(chǎn)既是發(fā)展問題，又是民生問題。而爛尾樓，就是在發(fā)展過程中產(chǎn)生的遺留問題，這極大影響了大眾們的信心。這種局面如何破解？
針對爛尾樓，黃奇帆給到了一條出路：重組！“我在50余載的工作歷程中，有幸參與、主導(dǎo)了一系列重組，包括在上海重組本地股、振興工業(yè)、開發(fā)浦東，以及在重慶推進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域改革，從中我深刻領(lǐng)悟到重組的真諦與妙趣，其真諦在于資源優(yōu)化配置；其妙趣在于，‘山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村’。”
一、世界是可以重組的
唯物辯證法告訴我們，世界是物質(zhì)的，物質(zhì)是運(yùn)動(dòng)的，世界上的一切事物都是矛盾的對立統(tǒng)一。
毛澤東同志在《矛盾論》中寫道，“唯物辯證法的宇宙觀主張從事物的內(nèi)部、從一事物對他事物的關(guān)系去研究事物的發(fā)展，即把事物的發(fā)展看作是事物內(nèi)部的必然的自己的運(yùn)動(dòng)，而每一事物的運(yùn)動(dòng)都和它的周圍其他事物互相聯(lián)系著和互相影響著”。
其中，“外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用”，“同一性是有條件的、相對的”。
站在這樣的哲學(xué)高度理解重組，就是通過改變事物的聯(lián)系方式和運(yùn)行條件，使其內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)而使運(yùn)動(dòng)的方式、運(yùn)動(dòng)的軌跡朝著理想的方向和預(yù)期的目標(biāo)轉(zhuǎn)化。
無論是詞源學(xué)考證，還是哲學(xué)辯證思考，都告訴我們，重組是一個(gè)廣泛適用的概念，世間萬事萬物都是可以重組的。
深化改革離不開重組。所謂改革，就是抓住處理政府和市場關(guān)系的“牛鼻子”，通過優(yōu)化資源要素配置方式來提升綜合效率。實(shí)際上，改革是體制、機(jī)制、制度的重組，重組是資源配置方式的改革，改革與重組異曲同工，是一而二、二而一的關(guān)系。
我們處在一個(gè)深刻轉(zhuǎn)型的時(shí)代，原有體制弊端尚未根除，新生市場機(jī)制有待發(fā)育，如何破解長周期、大范圍、反復(fù)出現(xiàn)的歷史遺留問題？
如何處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定等各項(xiàng)工作中產(chǎn)生的新矛盾、新問題？如何依托現(xiàn)有條件，著力解決現(xiàn)實(shí)的問題，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？
這些都需要我們運(yùn)用重組的思維和辦法，通過邊界條件的調(diào)整變化，使市場這只“看不見的手”和政府這只“看得見的手”協(xié)調(diào)配合、相得益彰。
二、點(diǎn)金爛尾樓
1. 一座爛尾樓，36次上訪
重慶市委、市政府毗鄰辦公。報(bào)到當(dāng)天，我路過市委大院，只見門口圍著兩三百人，黑壓壓一片，明顯是上訪的。把自己安頓好后，我順口問了一句：“這些上訪群眾是從哪里來的？”馬上有人回答：“是地鐵中心花園的上訪者。”
過了大約一個(gè)月，一天下午，我正在單位辦公，忽然聽到市政府門口吵吵鬧鬧，起身一看，又是一堆人圍著。一打聽，還是地鐵中心花園的上訪者。
事情已經(jīng)過去一個(gè)月了，怎么還沒解決？于是，我把當(dāng)時(shí)分管穩(wěn)定的辦公廳副主任叫到辦公室。他說：“這個(gè)地鐵中心花園是1992年開建的房地產(chǎn)項(xiàng)目，包括高層住宅、寫字樓和商鋪。1997年，由于開發(fā)商資金鏈斷裂，成了爛尾樓，1000多戶居民的錢套在了里面。
為了討說法，隨后4年里，他們36次到市委、市政府上訪。市政府有關(guān)副市長、秘書長，大大小小的協(xié)調(diào)會(huì)開了不下20次，大家都感覺很棘手，拿不出有效的解決方案，因此只能暫時(shí)把老百姓勸回家?？蓡栴}得不到解決，過一段時(shí)間老百姓又會(huì)來，如此反復(fù)，成了老大難。”
聽了他的簡要介紹，我初步判斷，這是一起爛尾樓壞賬造成的信訪積案，就接著問：“按照你掌握的情況，這個(gè)項(xiàng)目是否存在嚴(yán)重的資金‘跑路’，就是開發(fā)商有沒有拿銀行貸款去炒股、賭博，造成項(xiàng)目虧空？構(gòu)不構(gòu)成刑事案件？”
這位同志回答：“開發(fā)投資量與實(shí)物量大體平衡，開發(fā)商的資金基本沉淀在項(xiàng)目上了。”
2. 開發(fā)商玩的是“空手道”
我當(dāng)即決定：“你通知項(xiàng)目相關(guān)單位，包括銀行、施工單位、房管局、重慶市建設(shè)委員會(huì)（簡稱市建委），還有法院、公安等方面的同志，今晚七點(diǎn)半開會(huì)，我先聽聽情況。”
晚上七點(diǎn)半，我一進(jìn)會(huì)議室，就看見房間里滿滿當(dāng)當(dāng)坐了70多個(gè)人。我之前只是說“相關(guān)單位”，怎么會(huì)有那么多相關(guān)單位？原來這件事前后協(xié)調(diào)了20多次，各方面的單位、部門都攪了進(jìn)來，全成了相關(guān)單位。
見狀，我就讓大家分別發(fā)言，報(bào)告地鐵中心花園糾紛的來龍去脈。
原來，地鐵中心花園的開發(fā)商是個(gè)小老板，玩的是“空手道”，其本身資本金不足，完全靠負(fù)債造樓。這個(gè)項(xiàng)目位于解放碑，建筑總面積近10萬平方米。
1992年，重慶工程造價(jià)比沿海地區(qū)低得多，每平方米僅2000多元，整個(gè)項(xiàng)目建完要花2億多元。
那么，這個(gè)小老板是怎么運(yùn)作的呢？
首先，征地動(dòng)遷要補(bǔ)償。他跟居民說：“暫時(shí)先不補(bǔ)償，你們到親戚朋友家里借住，等3年后房子造好了，我給你們分新房。3年過渡期里，我每年再給你們動(dòng)遷費(fèi)15%的高利息。”既然有錢拿，將來還能住新房，那么動(dòng)遷居民自然樂意。而且，最初3年，大家確實(shí)拿到了高利息，所以相安無事。
其次，工程建設(shè)要花錢，他就用土地作為抵押向銀行貸款。銀行答應(yīng)貸給他1.64億元，但要求利息必須是15%，而且放款之初就扣一年利息，即2400多萬元，這就是俗稱的“砍頭債”。他饑不擇食，當(dāng)即答應(yīng)，從銀行拿到了1.4億元。
最后，還差6000多萬元，他就搞售房返租，承諾20%的回報(bào)率，這實(shí)際上是一種變相的非法集資。于是，800多戶購房者上了套。
等勉強(qiáng)湊夠了2億元，他就開工搞建設(shè)。但房子剛剛建到七八層時(shí)，建筑施工就用了1億多元，而支付給動(dòng)遷群眾、售房返租戶和銀行的高利息，又用去幾千萬元，因此資金很快就見底了。1997年，銀行見開發(fā)商連續(xù)兩年都不能還本付息，遂起訴到法院，申請凍結(jié)資產(chǎn)。
這樣一來，開發(fā)商徹底變成了窮光蛋。老百姓的高利息沒了著落，就找他算賬。后來發(fā)現(xiàn)找他沒用，就開始到政府上訪。這個(gè)項(xiàng)目涉及1000多戶老百姓，3000多人，每次只要出動(dòng)10%，就是300多人，足夠“包圍”市政府了。因此，1998年以后，關(guān)于地鐵中心花園的集訪就沒間斷過。
3. 慣常辦法行不通
其實(shí)，這件事性質(zhì)很明確，就是項(xiàng)目業(yè)主騙了百姓、坑了銀行。按照慣常思維，有兩種辦法。
一是把開發(fā)商控制住，強(qiáng)制開發(fā)商還錢。但現(xiàn)在開發(fā)商沒有錢，抓了也沒用，死扣還是解不開。
二是為了社會(huì)穩(wěn)定，政府出錢兜底。但當(dāng)年市級預(yù)算內(nèi)財(cái)政收入還不到100億元，財(cái)政本來就吃緊，沒錢兜底。再說，政府有錢也不能這么做，因?yàn)檫@么做毫無道理。既然兩條路都走不通，事情就僵住了。
大家都想解決，但都束手無策，開了20多次協(xié)調(diào)會(huì)也沒能破局。各方膠著，都沒有辦法。
4. 打破僵局只能靠重組
我邊聽大家發(fā)言，邊思考。地鐵中心花園位于重慶最好的地段，如果10萬平方米的房子能建造好，當(dāng)時(shí)可以賣出4億多元，是物有所值的。
但問題是，開發(fā)商東拼西湊的2億多元，其中一半以上付了各種高利息，現(xiàn)在還拖欠銀行貸款本金1.64億元、拆遷戶補(bǔ)償款和售房返租戶購房款1.2億元、施工單位工程款3000萬元，加上1997年以后拖欠的銀行利息和老百姓的利息、租金6000多萬元，總共是約3.7億元。
同時(shí)，要建好房子，后續(xù)還得花6000萬元。如果有人接手，總計(jì)需要投入4.3億元，而房子賣完大體可以回收4億多元，基本沒的賺，哪有人肯干？
重組追求的是多方共贏，任何一方的利益嚴(yán)重受損，重組都推不動(dòng)。具體到這個(gè)項(xiàng)目，戰(zhàn)略重組者是“救生員”，即便不求賺大錢，起碼也要有利可圖；銀行貸款是國家資產(chǎn)，也不能血本無歸；老百姓掙錢不易，更不能讓他們承擔(dān)壞賬。按照這樣的邏輯，我提出了解決方案。
第一，銀行貸款本金要收回，但高利息取消。面對空手套白狼的房地產(chǎn)商，銀行違規(guī)放高利貸，搞的還是“砍頭債”，本身運(yùn)作就不規(guī)范，理應(yīng)予以糾正，使其受到懲罰。
而且，為了維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，拍賣爛尾樓所得的款項(xiàng)要優(yōu)先清償老百姓和工程隊(duì)的欠賬。
那樣的話，銀行1.64億元貸款的本金清償率可能低于10%。所以，我告訴銀行，這個(gè)企業(yè)是個(gè)“要飯”的企業(yè)，如果重組，銀行還有可能收回本金和國家法定的正常利息，就別指望收取高利息了。那天，經(jīng)過認(rèn)真的討論，銀行接受了100%還本保息的方案。
第二，拖欠施工單位的3000萬元工程款必須如數(shù)償還，否則就會(huì)出現(xiàn)欠薪連環(huán)套。對此，施工單位當(dāng)然滿意。
第三，足額償還老百姓的1.2億元補(bǔ)償款和購房款，但15%~20%的高利息不能作數(shù)。
按照中央治理金融“三亂”的清償政策，對售房返租戶只能還本。拆遷戶則按照補(bǔ)償款加銀行法定利息來清償。
因此，如果老百姓曾經(jīng)有3年收到過15%~20%的利息，那么必須從補(bǔ)償款里抵扣回來?？傮w上，歸還老百姓的部分，連本帶息大概是1億元。
這三個(gè)減法算下來，項(xiàng)目債務(wù)就由3.7億元“消腫”為2.1億元。戰(zhàn)略重組者只需支付2.1億元就能拿到產(chǎn)權(quán)，之后再花6000多萬元把房子建好，總成本也不過2.7億元。而建好的房子出售時(shí)，應(yīng)該可以賣到3億~4億元，總體上有利可圖，重組者自然就有動(dòng)力。
5. 這個(gè)“燙手山芋”國企要先接
重組思路定了，下一步最重要的是找人接盤。按理說，處理爛尾樓有利可圖，如果有民營企業(yè)老板愿意挑頭，肯定首先讓民營企業(yè)來做。
但當(dāng)時(shí)沒人相信爛尾樓里有“黃金”，都認(rèn)為這是“燙手山芋”，避之唯恐不及。否則，問題早就解決了，老百姓也不用經(jīng)年累月地上訪，市政府更不用一次次開會(huì)協(xié)調(diào)。
其實(shí)，這樣一個(gè)矛盾多、問題復(fù)雜的爛攤子，也只有讓國有企業(yè)來接盤才能“普度眾生”。當(dāng)時(shí)，重慶市城市建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司（簡稱城投公司）的負(fù)責(zé)人就坐在我對面。他也是剛到城投公司不久。
我對他說：“這2.1億元你出，明天就把樓盤接過去，春節(jié)前先還掉欠1000多戶老百姓的1億元。”這位負(fù)責(zé)人聽了我的指令，看起來很驚訝，明顯不愿意蹚這趟渾水。
他說：“黃市長，你不了解情況……”我打斷他的話：“過去不了解，現(xiàn)在了解了，你按指令辦就行了！”
他本來還想說什么，聽我這么一說，面對我這個(gè)新來的副市長，也不好再開口。其他人也不再說話了，只是暗自交頭接耳。
短短一個(gè)多小時(shí)，我就做出這樣的決定，現(xiàn)在回想，當(dāng)時(shí)很多人肯定覺得這個(gè)決定是輕率的，甚至是荒唐的。
6. 結(jié)局皆大歡喜
這件事是2001年11月中旬定下來的。在隨后的一個(gè)多月里，欠老百姓的1億元被陸續(xù)分發(fā)到了1 000多戶老百姓手中。
到了2002年1月，我印象中正好是重慶市人民代表大會(huì)閉幕的時(shí)候，地鐵中心花園的拆遷戶再一次來到市政府。他們送來了一塊匾，感謝市政府幫他們討回公道，了卻了多年心愿！這是他們最后一次來訪，這件事從此風(fēng)平浪靜。
后來的事情還有一點(diǎn)戲劇性。實(shí)際上，城投公司并沒有真的掏出2.1億元現(xiàn)金。清償老百姓的1億元，當(dāng)然是城投公司直接掏腰包。
然而，欠銀行的8000多萬元，由于債務(wù)主體變更了，銀行對城投公司這個(gè)新業(yè)主很有信心，不急于馬上收回貸款本金，甚至還愿意再借給城投公司幾千萬元，幫助其把樓建造好，城投公司可以等房屋銷售變現(xiàn)以后再還錢給銀行。
拖欠建筑施工單位的3000萬元工程款，由于施工單位不著急要錢，只要求繼續(xù)承建工程，這樣施工單位最后拿到的錢遠(yuǎn)不止3000萬元。
所以，城投公司真正需要立馬掏腰包的，就是給老百姓的1億元。城投公司通過處置這個(gè)爛尾樓項(xiàng)目，還賺了一筆錢。最后，這成了一件皆大歡喜的事情。
這樣一個(gè)具體的重組操作，解決了一個(gè)久拖未決的信訪積案，既給市委、市政府分了憂，又指揮國有投資平臺救苦救難，表現(xiàn)出了應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。
7. 由點(diǎn)及面的大突破
其實(shí)，當(dāng)時(shí)像地鐵中心花園這樣的爛尾樓，重慶主城就有70多座，都是難啃的“硬骨頭”，在120多個(gè)“四久工程”里占大多數(shù)。它們積累了200多億元的銀行壞賬和大量的社會(huì)矛盾。
2001—2002年，當(dāng)你站在重慶萬豪酒店的樓頂時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在重慶最繁華的解放碑地區(qū)，幾乎每座高樓周圍都有四五座爛尾樓。地鐵中心花園只不過是其中一個(gè)普通案例，但它的成功處置起到了良好的示范作用。
自此，國有企業(yè)開始介入爛尾樓處置。當(dāng)看到國有企業(yè)處理了10多座爛尾樓以后，民營企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，爛尾樓并不都是“燙手山芋”，處置過程中也有“黃金”，于是紛紛跟進(jìn)，后來就連一些外資企業(yè)如摩根士丹利也介入進(jìn)來。
在此后的兩三年里，重慶的爛尾樓通過債務(wù)重組被快速消化，最后變成了一處處亮麗的城市風(fēng)景。
三、重組，才能實(shí)現(xiàn)1+1>2
1. 推進(jìn)重組的五種方法
第一，邊界調(diào)整法。
任何企業(yè)都是在一定邊界條件下運(yùn)行的，調(diào)整邊界條件往往能改變企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境，實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣的轉(zhuǎn)換。
比如，在某種歷史條件下，國有企業(yè)普遍存在負(fù)債率高、冗余人員多、社會(huì)負(fù)擔(dān)重等問題，一個(gè)企業(yè)可能有90%以上的負(fù)債率、50%以上的冗員，還承擔(dān)著養(yǎng)老、醫(yī)療、教育等各種社會(huì)負(fù)擔(dān)，這樣的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)肯定不好當(dāng)。
20世紀(jì)90年代以來的國有企業(yè)改革，很大程度上就是對企業(yè)發(fā)展邊界進(jìn)行調(diào)整，通過關(guān)閉破產(chǎn)、核銷壞賬、債轉(zhuǎn)股、實(shí)行下崗再就業(yè)、消除企業(yè)冗員、剝離企業(yè)社會(huì)職能等方式，使企業(yè)重新煥發(fā)活力。實(shí)際上，國企邊界得以調(diào)整后，許多優(yōu)秀企業(yè)就脫穎而出了。
第二，資源優(yōu)化配置法。
資源優(yōu)化配置法，即在市場原則下，通過資源的重新優(yōu)化配置，提高各種要素的利用效率，取得更大的收益。
近20年來，全球經(jīng)濟(jì)跨國發(fā)展進(jìn)程中，在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈三鏈的重組整合方面，既有企業(yè)業(yè)務(wù)流程的水平整合，將企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)加工、物流配送的各個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，表現(xiàn)為企業(yè)的橫向合作或分工，也有上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向合作或并購。
跨國公司通過這種水平與垂直的重組整合，形成了產(chǎn)業(yè)鏈集群化、供應(yīng)鏈系統(tǒng)化、價(jià)值鏈樞紐化的特征，該特征已經(jīng)成為現(xiàn)代國際化大產(chǎn)業(yè)的重要標(biāo)志。
資源優(yōu)化配置法同樣適用于企業(yè)間的收購兼并、資產(chǎn)重組，包括企業(yè)上市，垃圾股重組，各種大小集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或者優(yōu)勢企業(yè)與弱勢企業(yè)的合并。
這不是為合并而合并，而是為了實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。資源優(yōu)化重組中很重要的一點(diǎn)是要做到利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，使參與資源配置的各個(gè)方面都得到好處，實(shí)現(xiàn)多贏。
第三，利益分配法。
簡單地講就是切“蛋糕”的方法，通過改變利益分配方式或者分配比例來進(jìn)行重組，提高效率。
以前，利益“蛋糕”有一定的分配格局，現(xiàn)在為了打開新局面、實(shí)現(xiàn)新目的，把這個(gè)“蛋糕”重新劃分后形成新的分配格局，從而實(shí)現(xiàn)資源的重新整合，化解一定的矛盾，解決一定的問題。
第四，結(jié)構(gòu)調(diào)整法。
結(jié)構(gòu)調(diào)整法就是對企業(yè)內(nèi)部或者系統(tǒng)內(nèi)部的體制結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，包括合并分立、層級壓縮，最終目的是實(shí)現(xiàn)資源向優(yōu)秀企業(yè)集中，資金向優(yōu)秀產(chǎn)品集中，資本向優(yōu)秀企業(yè)家集中，進(jìn)而減少企業(yè)內(nèi)部的扯皮、消耗、“出血點(diǎn)”，提高企業(yè)的效益。
第五，管理政策調(diào)整法。
比如，對無法適配工作要求的管理層人員進(jìn)行調(diào)整，起用懂市場、會(huì)管理、善經(jīng)營的企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人，對管理方法進(jìn)行更新；或者出臺新的政策措施，從運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制上調(diào)動(dòng)各方積極性，促進(jìn)企業(yè)高效規(guī)范運(yùn)行。
2. 重組的五個(gè)注意事項(xiàng)
不管遇到哪種情況，也不管用什么方法進(jìn)行重組，都要把握以下五個(gè)要點(diǎn)。
其一，不能在重組時(shí)搞“民粹主義”。
一定要清楚，重組是管理層的事情，是有一定權(quán)力、資源、資金、實(shí)力的管理者之間默契的行動(dòng)。
一個(gè)企業(yè)去收購另一個(gè)企業(yè)的過程，一定是兩個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)相互討論、達(dá)成共識的過程，資源的優(yōu)化配置一定是有權(quán)力且相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)方面的管理者共同做出的決策。
其二，重組要講時(shí)機(jī)、講機(jī)遇。
可能在某個(gè)時(shí)點(diǎn)，重組不僅能夠成功，而且成本很低。但是，到了另一個(gè)時(shí)點(diǎn)，重組雖然能做成，但成本卻可能提高了一倍。或者再換一個(gè)時(shí)點(diǎn)，同樣的重組方案沒準(zhǔn)就失敗了。因此，重組時(shí)要擇機(jī)而行、果斷處置。
其三，重組一定要盡可能照顧方方面面的利益。
重組的各方應(yīng)該是多贏的。在討論ST（特別處理）企業(yè)的重組時(shí)，我提出過一個(gè)“四邊形法則”。
簡單地講，ST企業(yè)的重組一定涉及四類主體：一是把企業(yè)搞得一塌糊涂的原大股東；二是新的戰(zhàn)略投資者、新的大股東，或者說戰(zhàn)略重組方；三是散戶股民；四是ST企業(yè)的債權(quán)人。
重組時(shí)，這四個(gè)方面的利益要互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)四方共贏。
首先，不能讓戰(zhàn)略投資者承擔(dān)全部壞賬，否則他們就不愿意重組了；
其次，不能讓銀行消化所有賴賬，銀行是不會(huì)同意的；最后，不能欺負(fù)股民，影響社會(huì)穩(wěn)定。
當(dāng)然，也不能讓原來的大股東凈身出戶，使其股權(quán)受到?jīng)_擊。這個(gè)過程中，有各個(gè)方面積極性調(diào)動(dòng)的問題，而要義在于，以實(shí)現(xiàn)“多贏”作為行事準(zhǔn)則。
其四，重組必須在陽光下作業(yè)。合乎法律，合乎市場規(guī)則，合乎社會(huì)公共利益，如果變成幾個(gè)有權(quán)力的人搞了一些陰謀詭計(jì)，賺了一筆錢，但損害了社會(huì)利益，利己害人，這是行不通的。
其五，重組要基于自身實(shí)力，量力而行，適可而止。你有10元的能力，可以拿出3元去重組。但若拿出全部老本，甚至以高杠桿、高負(fù)債去重組，那就得不償失了，不僅眼前的問題得不到解決，新的問題也會(huì)層出不窮，甚至?xí)萑胍饬喜坏降膫鶆?wù)危機(jī)。
這個(gè)時(shí)候，當(dāng)局者迷，旁觀者清，應(yīng)該冷靜再冷靜，注意審時(shí)度勢。
題圖來源：網(wǎng)絡(luò)
文章來源 ：“重組與突破” 作者：黃奇帆
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