縱觀歷史，世界上任何一個國家的崛起，幾乎都會經(jīng)歷一個“峽江的轉(zhuǎn)彎”——這個轉(zhuǎn)彎處將面臨內(nèi)部經(jīng)濟發(fā)展的困局和挑戰(zhàn)，面臨外部的動蕩、競爭對手的壓力，以及技術(shù)大變革等。而一旦闖關(guān)成功，國家競爭優(yōu)勢就能夠上一個新的臺階。
英國、美國，日本，以及“亞洲四小龍”的崛起，大抵都經(jīng)歷這一路徑。
馬克·吐溫說：“歷史不會簡單重復(fù)，但總是押著同樣的韻腳。”以史為鑒，這種發(fā)展路徑對當下中國很有借鑒意義。
當下我們面臨的挑戰(zhàn)，既有內(nèi)生性的危機，也有外生性危機，比如貿(mào)易保護主義、世界沖突、極端氣候等。同時當下也處于新一輪技術(shù)變革大周期中。
所謂“花開生兩面”，“危”和“機”是客觀存在的，也是相對的，如果能夠主動抓住戰(zhàn)略契機，就能夠化危為機。
在國家戰(zhàn)略層面，無論是黨的二十大報告還是“十四五規(guī)劃”，破局的關(guān)鍵都是“高質(zhì)量發(fā)展”，目前提出“新質(zhì)生產(chǎn)力”是對高質(zhì)量發(fā)展的進一步闡釋，也是企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。
大變局下，中國需要什么樣的企業(yè)？
在邁克爾·波特的理論中，某種意義上，企業(yè)是國家的細胞。國與國之間的競爭，是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。
“新質(zhì)生產(chǎn)力”是當下被討論最激烈的一個詞，很多人不理解，其實并不復(fù)雜。
2023年12月17日中央財辦有關(guān)負責(zé)同志詳解中央經(jīng)濟工作會議精神中提到了對于新質(zhì)生產(chǎn)力的完整定義：
新質(zhì)生產(chǎn)力是由技術(shù)革命性突破、生產(chǎn)要素創(chuàng)新性配置、產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型升級而催生的當代先進生產(chǎn)力，它以勞動者、勞動資料、勞動對象及其優(yōu)化組合的質(zhì)變?yōu)榛緝?nèi)涵，以全要素生產(chǎn)率提升為核心標志。
提高新質(zhì)生產(chǎn)力有三個關(guān)鍵，一是打造新型勞動者隊伍，二是用好新型生產(chǎn)工具，三是塑造適應(yīng)新質(zhì)生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系。
更通俗點說，“新質(zhì)生產(chǎn)力”的本質(zhì)是通過新技術(shù)、新工具和新的生產(chǎn)要素等，以及通過數(shù)字化和新的組織管理的協(xié)同，提高全要素生產(chǎn)率，進而釋放企業(yè)新的競爭力。核心在于幾個維度，技術(shù)創(chuàng)新、管理和組織創(chuàng)新、碳中和與可持續(xù)發(fā)展、進一步全球化等。
特別強調(diào)，全球化在其中至關(guān)重要。因為涉及到供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)研發(fā)及全球市場。
任何企業(yè)的發(fā)展，都是一種與時代的同頻共振。美籍奧地利政治經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特有一句話：經(jīng)濟的發(fā)展不是靜態(tài)均衡，而是動態(tài)非均衡的，不是設(shè)計出來的，而是進化出來的。
所以，對企業(yè)而言，“新質(zhì)生產(chǎn)力”其實是指明了一種發(fā)展方向，尤其是當下增長困難的情勢，更是值得認真思考的破局的關(guān)鍵。
從大戰(zhàn)略的角度，企業(yè)要抓住“新質(zhì)生產(chǎn)力”，此時應(yīng)該進一步提升業(yè)務(wù)，以進促穩(wěn)，是當下最佳的戰(zhàn)略選擇。
戰(zhàn)略創(chuàng)新，“新質(zhì)生產(chǎn)力”的引領(lǐng)實踐
“新質(zhì)生產(chǎn)力”一詞雖誕生不久，但究其內(nèi)涵，不難發(fā)現(xiàn)，中國有不少優(yōu)秀企業(yè)，其實已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)中探索“新質(zhì)生產(chǎn)力”。我以海爾為例，具體講講其如何步履實地，加快發(fā)展“新質(zhì)生產(chǎn)力”，以及如何在近40年的發(fā)展大潮中，始終保持全球領(lǐng)先的。
1月27日，海爾集團召開2023年工作總結(jié)表彰大會（以下簡稱“創(chuàng)新年會”），會上發(fā)布了“海爾集團2023年度創(chuàng)新成果”。
其中提到，在2023年全球經(jīng)濟下行壓力之下，海爾實現(xiàn)全球收入3718億元，全球利潤總額267億元，雙雙實現(xiàn)增長6%。
可以說，這一成績在當下的環(huán)境下尤其不易。而取得這一成績主要可以歸納為兩方面，一是戰(zhàn)略聚焦，保證業(yè)務(wù)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展；二是創(chuàng)新引領(lǐng)，加速推動升級轉(zhuǎn)型。
會上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰用“有分量、有質(zhì)量、有活力、有溫度、有責(zé)任”幾個關(guān)鍵詞點題2024年發(fā)展路徑，也再一次夯實了這家中國最具創(chuàng)新精神企業(yè)之一的發(fā)展方向，那就是聚焦實體經(jīng)濟，做大做強主業(yè)，堅持創(chuàng)新引領(lǐng)，成為數(shù)字經(jīng)濟時代的探索者、引領(lǐng)者。
至此，海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新的差異化和引領(lǐng)性越發(fā)凸顯，在夯實原有先發(fā)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，海爾不斷開疆辟土，持續(xù)引領(lǐng)的路徑越發(fā)清晰。
第一個，堅持新技術(shù)創(chuàng)新。
科技創(chuàng)新是新質(zhì)生產(chǎn)力核心。德魯克說：“創(chuàng)新是唯一可以創(chuàng)造長期價值的可持續(xù)戰(zhàn)略。”
科技創(chuàng)新一般有三種模式，一種是傾聽用戶需求，抓住用戶痛點，解決痛點，從1.0迭代到2.0版本，不斷完善，比如手機產(chǎn)品、系統(tǒng)軟件、游戲產(chǎn)品，都是如此。
第二種叫攻關(guān)式創(chuàng)新，在關(guān)鍵領(lǐng)域有所突破。比如中國商飛的C919大飛機，打破了原來波音和空客的壟斷，再比如中國在芯片半導(dǎo)體等領(lǐng)域的一些突破。
還有一種是顛覆式創(chuàng)新。就是喬布斯說的“顧客不知道自己想要什么，除非你創(chuàng)造出來”。這種是從0到1的創(chuàng)造性。
海爾的科技創(chuàng)新則很好地將三者進行了兼容：
將用戶需求作為第一要義，一次洗12件大袍子的洗衣機、自清潔的空調(diào)、能制作冰沙的冰箱……全球用戶看似“五花八門”的需求，在海爾這里得到了最好的尊重；
突破磁控冷鮮、3D透視烘干、可變分流等行業(yè)原創(chuàng)科技，自主研發(fā)BaaS數(shù)字工業(yè)操作系統(tǒng)、智家大腦等產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)，攻關(guān)超高速離心機、斯特林制冷等底層共性科技難題，引領(lǐng)行業(yè)原創(chuàng)科技超過200余項，中國專利金獎新增至12項，均位居行業(yè)第一，前沿科技破局突圍，彰顯海爾作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的龍頭擔(dān)當；
在顛覆式創(chuàng)新方面，連續(xù)兩年斬獲全國顛覆性技術(shù)創(chuàng)新大賽最高獎，行業(yè)唯一。
不躺在功勞薄上，永遠在創(chuàng)新的路上，這是海爾近40年來勇立潮頭的不二法寶。周云杰強調(diào)，2024年，海爾要持續(xù)強化科技創(chuàng)新，加速模式引領(lǐng)，加強全球協(xié)同。
對海爾而言，冠軍之道即創(chuàng)新之道。
第二個，叫“以進促穩(wěn)”。
“以進促穩(wěn)”是海爾的戰(zhàn)略定力。2023年，海爾大動作不斷。
倍世（BWT）海爾智能凈水工廠、海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園冰箱智能制造（一期）等新建項目陸續(xù)投產(chǎn)，收購開利，戰(zhàn)略入股上海萊士等，作為“鏈主”企業(yè)發(fā)揮龍頭作用，以此帶動產(chǎn)業(yè)鏈更加完善。
海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)園冰箱智能制造（一期）
2023年12月14日，海爾智家與開利正式簽訂交易文件，收購開利集團旗下的商用制冷業(yè)務(wù)100%股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。海爾智家董事長兼總裁李華剛表示，“（這一收購）將促進公司從家庭制冷場景拓展到商用零售制冷、冷庫制冷場景，創(chuàng)造新的增長空間。”
不僅如此，海爾還入主上海萊士，成為該公司實際控制人，此次合作也進一步完善了其旗下大健康生態(tài)品牌盈康一生的血液產(chǎn)業(yè)鏈布局，成為深入醫(yī)療健康核心領(lǐng)域的關(guān)鍵進程。
為什么說是“戰(zhàn)略創(chuàng)新”與“戰(zhàn)略定力”。海爾的收購，外行看似“冒進”，但其實都跟其核心戰(zhàn)略和主業(yè)相關(guān)。
提到競爭戰(zhàn)略，邁克爾·波特一定繞不過去。他有一個經(jīng)典的理論——戰(zhàn)略就是定位。（備注：此“定位”不是“定位理論”那個定位，這個定位在英文中叫positioning，定位理論是position。）
對公司而言，戰(zhàn)略首先要解決的問題是“Where to compete”，在具體執(zhí)行層面解決的是“How to compete”的問題。（在哪里競爭，如何競爭的問題。）
在戰(zhàn)略層面，海爾所有的收購和業(yè)務(wù)擴張，都是環(huán)環(huán)相扣。吉姆柯林斯有一個著名的“飛輪理論”——一個公司各個業(yè)務(wù)模塊之間，會有機地相互推動，就像是咬合的齒輪一樣相互促進，才能夠不斷成功。
亞馬遜就是一個特別經(jīng)典的例子，其核心是客戶體驗，所有與亞馬遜飛輪循環(huán)正向循環(huán)的業(yè)務(wù)都成功了，比如亞馬遜的網(wǎng)站、跨境電商、云業(yè)務(wù)，而那些飛輪之外的業(yè)務(wù)都失敗了，比如曾經(jīng)推出的Fire Phone。
海爾的戰(zhàn)略中，從家用制冷進一步延伸至商用制冷，海爾生物充分利用海爾醫(yī)療冷鏈的技術(shù)，也成為醫(yī)療冷鏈領(lǐng)域的佼佼者，這些都是“飛輪效應(yīng)”的正向循環(huán)。
對企業(yè)而言，“戰(zhàn)略定力”是好事，但一定要找準方向。海爾無疑在這一點上，特別值得學(xué)習(xí)。
創(chuàng)新年會上，周云杰向全球海爾人提出要求：戰(zhàn)略上，保持定力、聚焦兩大賽道，每個賽道都成為行業(yè)引領(lǐng)。
在智慧住居賽道，抓住時代機遇，成為全球第一品牌、第一規(guī)模、第一市值的智慧住居生態(tài)型企業(yè)；
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，做強三大平臺（卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、海創(chuàng)匯創(chuàng)業(yè)加速平臺和海永順跨境服務(wù)平臺）、做深四大垂直行業(yè)（大健康產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、城市治理產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新能源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)）。
經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，保持戰(zhàn)略定力，當下全球承壓的大背景下，這種定力難能可貴，做深做實做引領(lǐng)，海爾，又一次走在了前面。
第三個，堅定的全球化布局。
前面特別講過，全球化是新質(zhì)生產(chǎn)力中的重要一環(huán)，因為涉及到供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)研發(fā)及全球市場。
海爾是中國最早全球化的家電企業(yè)，沒有之一。
早在1999年4月30日，海爾第一個海外工業(yè)園在美國南卡來羅納州奠基。整個工業(yè)園占地700畝左右，年產(chǎn)能在50萬臺，是當時中國在海外最大的一個投資項目。
當時海爾高層就認為，“走出去”風(fēng)險大，不走出去風(fēng)險更大。而且海爾的“走出去”還選擇了一條更難的“創(chuàng)牌”之路。
后來，海爾相繼并購了日本三洋、美國通用家電、意大利的Candy，也并購了新西蘭斐雪派克等等，都是很大的家電企業(yè)。通過“人單合一”沙拉式文化，均實現(xiàn)了很好的發(fā)展。2009年，海爾超越了世界家電巨頭惠而浦和LG，成為全球白電第一品牌。
如今的海爾，在美國，通用家電的高端增長超40%，已經(jīng)連續(xù)7年領(lǐng)跑行業(yè)；在歐洲，在行業(yè)銷量下降8.1%背景下，海爾實現(xiàn)市場營收增長29.6%，跑贏行業(yè)，且成為過去8年歐洲家電市場增速最快品牌；在日本，海爾持續(xù)高端轉(zhuǎn)型，其中，冰箱、冰柜零售量份額均為行業(yè)第一；在泰國，冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品銷量持續(xù)穩(wěn)居市場TOP1。
可以說，海爾的全球化是品牌的全球化，能給中國企業(yè)界很多啟示。
品牌的全球化是一條艱難但絕對正確之路。
中國的發(fā)展是高質(zhì)量發(fā)展，改革開放初期，我們承接了大量的西方國家的訂單，但中國在“微笑曲線”的底部，只能賺一點OEM的錢，后來雖然可以O(shè)DM，但依然是辛苦勞力的錢，中國是所謂的“世界工廠”。
有產(chǎn)品無品牌，典型的就是微波爐，中國微波爐一度占世界70%的市場，但國際上鮮有中國品牌，LG、松下等大牌的微波爐很多都是中國代工的，某品牌當時有一個“擰毛巾理論”，就是說干毛巾也要擰出最后一滴水，可見當時的代工利潤有多薄。
其實出海分三個階段：第一個叫產(chǎn)品出海，如前所述的為全球企業(yè)做加工貿(mào)易；第二個叫品牌出海，用中國的產(chǎn)品打全球市場；第三個才是真正的全球化。
比如，在科技領(lǐng)域，OPPO深耕東南亞，在印尼建廠，招募當?shù)毓と耍瑢⒅袊募夹g(shù)與管理在當?shù)爻浞秩诤?。再比如華為利用全球的人才，在全球設(shè)立研發(fā)中心，高舉高打，彰顯中國的科技實力。
另外這幾年里，還有很多例如Shein、拼多多、Tik Tok等新銳企業(yè)的出海，Shein出海，充分發(fā)揮了中國的供應(yīng)鏈和大規(guī)模制造優(yōu)勢，有媒體報道說其日均上新數(shù)量遠超傳統(tǒng)服裝企業(yè)如ZARA，達到六七千件。拼多多也是依托于供應(yīng)鏈管理，為海外用戶提供高性價比的產(chǎn)品。
海爾的全球化非常有特色，從其一開始就堅定自主創(chuàng)牌不做代工，到現(xiàn)如今的全球化“三位一體”布局，每一步，都頗具戰(zhàn)略高度。
所謂“三位一體”布局，是指針對全球不同地區(qū)的用戶的特殊需求，海爾實行本土化研發(fā)、本土化制造和本土化營銷的布局。
我看過一個很有意思的觀點，說全球化其實就是——Glocal。（Global+Local）。就是說，既要有全球的視野和格局，又要有本土化的人才和對當?shù)匚幕?、風(fēng)俗、社會的理解。
針對不同市場，海爾始終把用戶需求放在第一位，這樣的案例不勝枚舉。
2023年，海爾在美國推出的大滾筒特別有代表性。
這款零售價2899美元的大滾筒洗衣機，一開始渠道并不看好，訂單不到兩萬臺。但上市之后，半年內(nèi)，這款洗衣機追加訂單突破10萬臺。
憑什么這么火爆呢？
因為海爾這款洗衣機直擊用戶痛點，做到了“洗烘一體”，通過技術(shù)創(chuàng)新，把冷凝烘干變成了熱泵控干，解決了烘干不透，衣服里面還濕乎乎的痛點，而且全程時間控制在2個小時內(nèi)。
因為抓住用戶痛點，這款產(chǎn)品如今賣到快15萬臺了，好產(chǎn)品也帶動海爾洗衣機整體份額的迅速上升，份額從只有4%提升到19%。
海爾集團創(chuàng)始人、董事局名譽主席張瑞敏曾經(jīng)說過一句話：“所有風(fēng)靡全球的變革，一定是讓用戶得到好處。”誰解決了用戶痛點，用戶自然就會給誰投票。
很多人講，如今家電已不是成長性行業(yè)，可哈佛商學(xué)院萊維特教授有一句經(jīng)典名言，他說：“不要把成長視為想當然的事情，沒有所謂的成長性行業(yè)，成長不是要躋身于某一個行業(yè)，而是要有足夠的洞察力，找到未來成長方向。”
用這句話來形容海爾的全球化創(chuàng)新，再貼切不過。
海爾的本土化制造，也充分顯示了其強大的全球供應(yīng)鏈管理和資源調(diào)配能力。目前海爾在全球設(shè)立了35個工業(yè)園、143個制造中心。更重要的是，海爾在當?shù)氐呢暙I，不僅僅是銷售產(chǎn)品，而是帶動了當?shù)丶译娂夹g(shù)的升級，很多當?shù)仄髽I(yè)也在學(xué)習(xí)海爾的管理模式。
本土營銷也十分重要，在歐洲，海爾產(chǎn)品進入了西班牙ECI、德國MEDIMAX等當?shù)刂髁髑溃诿乐?，海爾已成功進入沃爾瑪、百思買等美國十大主流銷售渠道；在日本，海爾產(chǎn)品已全部進入KS等十大家電零售渠道以及遍布日本境內(nèi)的區(qū)域性零售渠道。
如今海爾已經(jīng)在海外建立了7×24小時的服務(wù)體系，覆蓋6大洲100多個國家，擁有8200多家服務(wù)中心，22000多名工程師。
這就是海爾品牌全球化“三位一體”的布局，也是中國企業(yè)全球化的一個標桿案例。
關(guān)于全球化，我想多講幾句。
2000年左右，大名鼎鼎的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、芝加哥經(jīng)濟學(xué)派代表弗里德曼，寫過一個《世界是平的》三部曲，風(fēng)靡全球，當時的全球化浪潮波濤洶涌。
改革開放45年，中國是經(jīng)濟全球化的受益者，更是貢獻者。
但是今天，貿(mào)易保護主義盛行，世界不是平的了，而是“小院高墻”的。但是，全球化是必然趨勢也是商業(yè)自發(fā)秩序，在這個階段，從國家戰(zhàn)略層面，中國進一步推進高水平對外開放，推進貿(mào)易的全球化。
在企業(yè)層面，盡管艱難，堅定全球化也是長遠且必然的戰(zhàn)略選擇。
第四個，堅持用戶價值第一。
無論是從“全要素生產(chǎn)率”角度，還是“新質(zhì)生產(chǎn)力”層面，組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都至關(guān)重要。
海爾在管理模式上的創(chuàng)新體現(xiàn)在“人單合一”上。所謂“人單合一”，“人”就是員工，“單”就是用戶資源，“人單合一”就是讓員工與用戶實現(xiàn)零距離。所謂雙贏就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身價值。
其實這個不難理解，傳統(tǒng)企業(yè)都會面臨“大企業(yè)病”，因為科層制導(dǎo)致決策低效。后來企業(yè)界無論是韋爾奇還是日本的“阿米巴模式”，再到如今的“倒三角”“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”等，本質(zhì)都在力求“把大企業(yè)做小”，就是讓人人為自己的業(yè)績負責(zé)，人人做自己的CEO。
用中國古典智慧，我們講“立德、立功、立言”，海爾在管理模式上的探索且對整個企業(yè)家群體的借鑒意義，可謂是“立言”。
現(xiàn)在國際管理會議上，“人單合一”這四個漢字已經(jīng)成為一個固定表達，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。
創(chuàng)客機制是海爾組織管理創(chuàng)新的一部分。周云杰指出，要堅持以人為本，實現(xiàn)更有溫度的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)近四十年來，海爾始終堅持以人的價值最大化為宗旨，發(fā)掘員工潛能、發(fā)揮員工價值。
創(chuàng)建鏈群合約生態(tài)組織，全方位拓展人才發(fā)展體系，給專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才、一流專家人才提供不同的價值實現(xiàn)路徑，讓每個人都能在海爾平臺上創(chuàng)造用戶價值，實現(xiàn)自身價值最大化。
《道德經(jīng)》中說：“太上，不知有之。”
海爾在組織創(chuàng)新層面，就是創(chuàng)造一個平臺、一個環(huán)境，讓員工安心、踏實有動力地去做事。
以上是海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新的4點要義。
勇闖無人區(qū)，擁抱新未來
國家的競爭優(yōu)勢，在于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，中國企業(yè)要自強。
真正的自強，既不是盲目樂觀也不是妄自菲薄，而是海納百川，懷著謙卑的心態(tài)學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點和長處，用“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，成長為自己的骨骼和肌肉，最終去走屬于自己的路。
在波特的理論中，戰(zhàn)略是企業(yè)最重要的頭等大事。從更高層面上講，戰(zhàn)略也決定企業(yè)能否超越短期利益和商業(yè)投機、成就偉大事業(yè)。
海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新給企業(yè)界很深刻的啟示。今年以來，很多企業(yè)都在講宏觀不夠好，業(yè)務(wù)壓力大。其本質(zhì)是，中國當下很多企業(yè)、科技的發(fā)展從過去的追趕階段到了并行階段，從過去的后發(fā)優(yōu)勢到了無人區(qū)探索，一些領(lǐng)域已經(jīng)沒有先例可循。
這個時候更要有敢于開拓，以進促穩(wěn)的勇氣。
40年里，海爾一直保持著創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。
兩年前的6月，青島天氣正好，我曾去海爾創(chuàng)新園參觀，給我印象深刻的是，海爾生態(tài)品牌大樓門前的一個雕塑，雕塑圖形是《易經(jīng)》中的既濟卦和未濟卦。
《易經(jīng)》中有64卦，最后一卦叫“未濟”，所謂“未濟”就是未成功。這其實是提醒海爾人，一定要追求更高的目標。
在大樓的東南方向，有一個“乾泉”，“乾”字來自《易經(jīng)》中的“君子終日乾乾”，比喻海爾人自強不息、追求卓越的奮斗精神。
希望更多中國企業(yè)，像海爾一樣崛起。中國的企業(yè)需要以極大的戰(zhàn)略勇氣和定力自我革命，積極創(chuàng)新，抓住新機會，擁抱新未來。
文章來源：正和島
智庫動態(tài) NEWS
